今年以來，陳家山礦為積極應對危機，提升經濟運行質量，提高經營效果，及時調整了經營策略，將精細化管理與成本管理有機的進行了融合，深挖內潛，狠抓內控，嚴格控制了各項成本費用的支出，實施了以信息化為基礎，以動態(tài)預算管理為手段的成本管理體系，收到了良好的效果。
一、建立完善了動態(tài)預算編制體系
為提升礦井經濟運行質量，陳家山礦每年的11月份，都召開一次由財務部門牽頭，生產等部門參加的經營測算會議，安排部署第二年的經營管理工作。各生產科室根據(jù)下年度的產量、進尺，測算所需材料、電力費用，勞資科測算工資費用，由財務科采用了零基預算法、增量預算法等方法，在充分考慮各種因素的基礎上，匯總測算出全礦的利潤情況，對不合理費用進行消減，再由各生產科室將指標進行分解，這樣經過反復測算，確定出全礦的年度預算。局下達指標以后，我們又將局下達指標與自己測算指標進行比較，多次召開由各部門參加的指標測算會議，分析尋找相差原因，進行反復修改。最后，在局確定的利潤指標基礎上，形成了全礦的經營預算指標。
預算指標形成后，財務科將材料、電力、工資等原煤成本指標橫向分解到各業(yè)務科室，各生產科室指標縱向分解到各區(qū)隊單位，再由區(qū)隊細化分解到班組、個人。此外，我礦還編制印發(fā)了科室承包指標表和區(qū)隊縱向指標分解表，作為《陳家山礦經濟運行管理辦法》的附表，一并下達執(zhí)行。
針對年度預算在執(zhí)行過程中，由于生產情況的變化，如：地質變化、采面回撤和安裝，各月的材料、電力、工資費用各不相同，實現(xiàn)的利潤也不盡相同這一情況，我們采取了月度預算與全年預算相結合的全面預算管理體系。每月27日，由生產科、計劃科安排出下月的生產作業(yè)計劃，作業(yè)計劃具體到各區(qū)隊的單項工作量、施工地點。各生產科室根據(jù)各區(qū)隊的作業(yè)計劃，預算出月度材料、配件、電力、工資等費用，由財務科統(tǒng)一對生產科室，費用測算的合理性進行審核，將不合理的費用審掉，將沒有考慮到的費用增加上，預算出利潤指標。然后召開成本預算會，進行研究、討論，確定費用指標。最后，財務科將重新預算出的成本、利潤指標反饋給計劃科，編制出每月的生產作業(yè)計劃，分發(fā)到各科室、區(qū)隊。內部銀行以生產作業(yè)計劃作為費用控制的依據(jù)。
內部銀行在月度預算執(zhí)行過程中，實行旬報制度，每旬定期報告成本費用預算執(zhí)行情況，對預算差異進行分析，根據(jù)各區(qū)隊工作量完成情況，在月度預算范圍內調整下一旬的預算，隨時保證工作量與費用相互配比。工作量增加，預算費用增加；工作量減少，預算費用減少，把預算差異控制在最小范圍之內。
二、加強了預算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制管理，形成了目標管理與過程管理相結合的控制體系。
內部銀行利用“經營管理信息系統(tǒng)”先進手段，建立了全過程的動態(tài)控制體系，對生產經營的全過程進行分析、監(jiān)督、控制，對成本進行實時控制。
經管理信息化系統(tǒng)是我礦在局指導下，開發(fā)的一個企業(yè)管理軟件，包括材料管理、固定資產管理、工資管理、電力管理、銷售管理、計劃管理、統(tǒng)計分析、日常辦公等10個模塊，利用我礦的網絡資源，實現(xiàn)了經營管理信息化。材料審批、領用和發(fā)放，各區(qū)隊工作量調整、預算資金增加減少等都在計算機上進行，各科室、區(qū)隊及領導能隨時、隨地了解到情況，為動態(tài)成本預算管理提供了堅實基礎。
內行以當月的成本預算為依據(jù)，以工作量的發(fā)生情況為基礎，建立了成本超支預警體系。當工作量減少或增加時，由生產部門及時按程序調減、調增費用；當發(fā)現(xiàn)成本超支時，財務部門將及時發(fā)出預警，并將超支情況反饋到生產部門進行分析，為生產部門調整計劃指標提供了有力的依據(jù)。
在當月預算的成本目標范圍內，各區(qū)隊因工作量變化進行指標調整時，由生產部、經營部協(xié)商辦理，當超出預算范圍以外的費用發(fā)生時，由礦預算管理委員會審定，確保成本控制始終保持動態(tài)管理。
實施區(qū)隊三級核算制度，把區(qū)隊的材料員、核算員納入三級核算管理范圍，在礦內行管理下，對區(qū)隊的成本費用進行核算，杜絕了浪費，減少了支出。深入開展了“厲行節(jié)約、反對浪費”活動，加大了技術革新、回收復用力度，使費用支出控制在預算以內。具體操作方法：依據(jù)月初生產經營計劃中下達給各單位的資金，結合生產作業(yè)量分解到班組，作為班組的收入（旬末按實際工作量調整），包括材料、配件、工資、電力和其他，支出根據(jù)實際發(fā)生額上賬。每旬按照臺賬上的支出情況和實際工作量調整收入，編制區(qū)隊核算報表，上報礦內行。該報表和內行核算出據(jù)的報表數(shù)據(jù)必須保持一致。
完善經營分析機制，定期召開經營分析會。每月召開一次由礦副總以上領導，生產、經營科室負責人及相關成本管理人員參加的經營分析會，分析節(jié)超原因，查擺存在問題，進行整改完善。今年一季度，我礦召開了由礦副總以上領導，生產、經營科室負責人及相關成本管理人員，區(qū)隊主管、書記、材料員、核算員參加的全礦材料專題分析會，重點研究降低材料消耗的方法和經驗，收效良好。
三、建立了成本控制業(yè)績評價體系，各項成本預算指標與工資掛鉤考核。
每月由內行負責把各項指標和工資掛鉤考核，相互轉化，充分利用工資杠桿作用，達到控制成本的目的。將各職能科室、各區(qū)隊的工資與其承包的經濟指標、成本費用掛鉤，相互轉化進行考核，按比例上下浮動，達到了傳遞壓力，提高經營效果的作用。
1、機關各科室工資和全礦安全、利潤、產量進尺及其科室承包指標掛鉤考核。
各科室的工資與全礦安全、利潤、原煤產量進尺指標掛鉤考核，每項指標占工資比例的10%，考核達標后上浮10%，否則下浮10%。其中：安全為否決指標，即當月安全未達標，即使完成了利潤指標和原煤產量指標，工資也不予上浮。
各職能科室同時與其承包的指標掛鉤考核（如：租賃費、電力、煤質、材料、配件等），按核定比例浮動工資。即：當完成指標時，按掛鉤比例上浮，未完成時按掛鉤比例下浮。
2、各生產單位均與安全和利潤掛鉤考核。安全占工資總額的30%，單位發(fā)生一次傷亡事故，下浮30%，發(fā)生一次重傷事故下浮15%，發(fā)生一次輕傷事故下浮5%；利潤占工資總額的10%，按月兌現(xiàn)，當全礦經營利潤指標完成后上浮10%，否則，按照減利或超虧比例進行下浮。
雖然，我礦在成本現(xiàn)場管理方面做了大量扎實有效的工作，也積累了一些行之有效的經驗和做法，但對照局領導的要求還有一定差距，與兄弟先進單位相比還有許多不足。為此，我們將以今天這次大會為契機，按照上級領導要求，虛心學習兄弟單位的先進管理方法和成功經驗，不斷探索成本管理新途徑，以高度的責任感和出色工作業(yè)績，為把我局成本精細化管理推向一個新臺階而努力奮斗！
編輯 王莉
