為應對危機帶來的不利影響，集團公司將2009年確定為“成本管理年”，為了貫徹實施，我局出臺了一系列成本管理辦法，開展了形式多樣的活動，其目的是將我局多年來的成本管理工作做以回顧，總結我局長期以來積累的成本管理經驗，指明下一步成本管理的思路和方法。
一、開展“成本管理年”活動的目的和意義。
今年以來，受世界金融危機的普遍影響，經濟增長明顯放緩，煤炭企業(yè)作為各個行業(yè)發(fā)展的上游企業(yè)，也受到了嚴重的沖擊，煤電合同價格遲遲不能簽訂，市場需求不旺，煤炭價格不斷下滑。省委省政府在國家宏觀經濟政策的指導下，“保增長、保民生、保穩(wěn)定”成為今年經濟發(fā)展工作的重點，出臺了企業(yè)必須提高職工收入規(guī)定，不得以裁員或降低職工收入為手段來保增長，給企業(yè)又重新下達了經營奮斗目標。國家在保財政收入增長的同時，又出臺了許多增加企業(yè)成本負擔的財稅政策，如增值稅稅率的提高、開征水土流失補償費等。所以煤炭企業(yè)面臨價格下滑和成本剛性增長的矛盾之中。因此，我局將2009年確定為“成本管理年”，將成本管理確定為今年經營工作的重點工作，通過狠抓成本管理，總結和探索成本管理的新方法、新思路、新技術、新手段，意在全面推廣成本管理的新經驗。年初，我局及時召開了2009年度財務工作會，安排布置了今年的各項工作，出臺了“加強成本費用管理實施辦法”和“關于加強資金管理若干意見”等規(guī)定，建立了物資比價二級三審制度。為了進一步貫徹落實“成本管理年”活動，除在礦工報上開展有獎征文活動外，8月28日在王石凹召開了一次全局成本管理現(xiàn)場會，將各單位在生產成本管理中總結的新經驗、新亮點進行全面推廣和互相學習交流，把我局成本管理工作提升到一個新的水平，使我局的經營管理工作煥發(fā)新的活力。
通過“成本管理年”活動，可以使每個職工、每個區(qū)隊（車間、部門）、每個單位樹立降低成本、節(jié)約支出，提高企業(yè)經濟效益的核心意識，激發(fā)人人參與成本管理的熱情。以此達到“加強成本管理，提高經濟效益”的最終目標。
二、我局成本管理的發(fā)展進程。
1、計劃經濟時期
我局成立到1985年以前，完全按照國家計劃經濟要求，煤炭生產、銷售、原材料供應均由國家統(tǒng)一計劃安排，國務院頒布了《國營企業(yè)成本管理條例》，對成本列支項目均有嚴格的規(guī)定。此后到1990年，煤炭部對企業(yè)實行六年總承包（包產量、包虧損指標），逐步擴大企業(yè)的經營自主權。局對各生產礦井也實行承包經濟責任制，出臺了《內部經濟承包責任制試行辦法》，基層單位初步有了自主降低成本的意識和積極性。從上到下推行了“四位一體”經營管理體制，煤炭部制定了《煤炭工業(yè)企業(yè)成本管理辦法》，逐步規(guī)范企業(yè)成本管理行為，將成本管理提高到很高的高度。由于企業(yè)產供銷全部由國家實行計劃管理，企業(yè)對成本的控制管理還處于粗放管理。
2、市場計劃經濟時期
從1991年開始，我局管理模式由單純生產型向生產經營型轉變，實行雙包（包產量、包利潤）擴權、全面落實經濟責任制。局對各礦等內部獨立核算單位實行超虧不補、減利不欠、減虧增利全額留成管理辦法，開始給各單位下達原煤成本控制指標，逐步推行目標成本管理。由于經營困難，局向基層單位層層傳遞壓力，全局大力提倡“雙增雙節(jié)”活動，實行每月五天一次經營快報制度。從1993年開始，財政部頒布實施“兩則兩制”，會計制度逐步和國際接軌，開始實行制造成本核算辦法，成本管理進一步細化。隨著煤炭部有計劃的放開煤炭價格，在企業(yè)內部又推行實施三條線管理，將原煤生產、多種經營和后勤服務徹底分開，此政策一直延續(xù)到煤炭企業(yè)下放地方管理。此階段對成本的管理處于事后分析管理階段，注重于各種定額管理。
3、市場經濟時期
（1）轉變思想認識，建立現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系。
從1999年開始，國家要求煤炭企業(yè)“三年解貧脫困”，煤炭企業(yè)全面步入市場經濟，我局確定“以市場為導向、以效益為中心、抓住機遇、完善機制、調整結構、管理創(chuàng)新、初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)全局整體扭虧為盈”的指導思想，全面建立以生產技術部門為中心、財務部門監(jiān)督配合的生產成本管理體系和推行三級完全成本核算管理的基礎上，不斷拓寬成本管理范圍，使成本管理逐步系統(tǒng)化、綜合化、目標化、科學化。首次在鴨口礦舉辦了生產科長和財務科長參加的生產成本管理培訓班，全面開創(chuàng)了我局以生產技術部門為中心生產成本管理體系，確立了生產技術在降低生產成本的中心地位，找到了從源頭上降低生產成本的新途徑，并將管理手段、控制分析和事前預測進行關口前移。
（2）考核體系的建立
生產成本管理體系建立后，要保證實施和推行，就必須層層分解指標和責任，建立完善了內部考核體系，把降低生產成本的權利和義務落到實處。根據三級完全成本核算和管理體制，實行目標成本管理和成本管理責任制，通過全面預算管理，根據本單位實際情況，制定各項成本預算，層層分解，橫向到業(yè)務科室，縱向到班組區(qū)隊落實目標成本及責任，建立了將目標成本指標與成本責任部門及負責人相結合的考核體系。
（3）成本管理信息化
從2000年開始，我局結合實際情況與工作需要，逐步推行會計電算化，計算機和網絡的推廣應用，極大地將財務人員從繁重的手工記賬、算賬中解放出來，為經營管理信息快速傳遞提供了很好的平臺。各礦井從2004年開始委托開發(fā)經營管理軟件系統(tǒng)，所有材料的入庫、審批、領用都在網上進行，有力的促進了我局成本管理信息化建設，使成本管理更及時、更準確、成本控制從事后算賬向事前計劃和事中控制前移。成本管理的手段進一步現(xiàn)代化。
4、集團成立后，對礦務局成本管理進行了重新定位。
（1）集團公司為了企業(yè)的長遠發(fā)展，做強做大，將集團本部和各子公司的管理分工重新做了定位，實行三級管理機制，集團本部主要管理企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題，屬于決策管理機構；各局屬于利潤中心，具有生產經營自主權，追求利潤最大化；局屬各單位屬于成本管理控制中心，直接面對生產現(xiàn)場，從生產施工設計開始，到產品出廠，幾乎涵蓋了成本管理的絕大部分環(huán)節(jié)，也是實施成本管理最權威最直接的最出效果的成本管理指揮中心，因此成本管理還要依靠基層各單位的積極性和創(chuàng)造性，也是我們召開成本現(xiàn)場管理會的用意所在。
（2）我局目前的煤炭生產成本水平，通過這幾年的成本管理摸索和實踐，我局的煤炭生產成本與同行老礦井單位相比處于較低水平，與新礦井相比處于高水平，其主要原因由于人員多、負擔重以及承擔的社會責任，職工收入還比較低。隨著職工收入的不斷提高，生產成本仍處于升高趨勢。
三、我局成本管理水平和現(xiàn)狀。
1、以2000年為界，以前成本的管理水平
2000以前，我局雖然建立了以生產技術部門為中心、財務部門監(jiān)督配合的三級完全成本核算生產成本管理體系，但是成本管理還不夠完善，主要有以下幾個方面：
一是成本管理觀念薄弱。我局決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區(qū)隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視非生產性成本的情況，缺乏完全成本觀念。維持企業(yè)正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。
二是成本控制的廣度與深度不夠。在成本控制的廣度上，以前企業(yè)主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術工作在成本控制中的作用。
三是成本核算分析兩級分化嚴重。礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析的多，區(qū)隊(部門)、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。
四是成本管理方法、手段落后。我局建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。
五是制定成本預測不夠科學。財務部門以生產計劃為基礎，按照產銷平衡的要求計算出目標效益和成本，因此，當銷量不能完成時，目標利潤就很難完成；當產量不能完成時，成本和利潤也不能完成。致使成本預測與實際利潤嚴重脫節(jié)。
六是成本信息滯后、成本控制效果很難發(fā)揮。成本管理信息化程度不高，致使管理層不能及時了解成本的實際情況，當管理層取得成本信息時，各項成本已實際發(fā)生，使成本控制無法發(fā)揮效用。
2、目前的生產成本管理水平
目前，我局的成本管理水平，較過去已經探索出一套適合我局經營管理需要的成本管理模式，主要概括為以下幾個方面：
一是成本管理制度建設方面
我局成本管理制度的建設，目前較為全面，從生產設計、計劃預算、供應采購、生產加工、銷售運輸、非生產性支出控制、資金管理、工程成本、人力資源配置、節(jié)能降耗、修舊利費、獎罰考核等方面形成一套較為科學、全面的成本管理制度，從生產經營各個環(huán)節(jié)入手，制度框架清晰、條章分明。
二是成本管理體系方面
建立了以生產技術部門為中心、財務部門監(jiān)督配合的三級完全成本核算生產成本管理體系。管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新成為成本管理的主要內容，要大幅度的降低成本，單靠降低各種消耗難于實現(xiàn)，科學技術是生產力，依靠技術創(chuàng)新才能發(fā)揮最大的效益，最優(yōu)化的設計才能達到最低化的成本，建立以生產技術部門為中心的成本管理體系尤為重要。
三是正確處理安全投入于成本管理的關系
煤炭企業(yè)的生產始終處于動態(tài)之中，每時每刻的地質條件都有可能發(fā)生變化，自然災害頻繁，安全生產極為重要，安全是企業(yè)最大的效益，保證安全投入足額有效到位，企業(yè)的長期成本才能最低，效益才能最大。在這一方面我局有深刻的教訓和體會。
3、對比分析近20年我局煤炭完全生產成本的變化情況
（1）1989年到現(xiàn)在我局煤炭完全生產成本增長變化情況分析（如下圖）：
從1989到2008年底20年間，我局煤炭完全生產成本的增長變化可以分為三個階段：
第一階段1989年至1992年，這四年，我局煤炭完全生產成本快速增長，從1989年的噸煤52.28元，增長到1992年的噸煤67.6元，增長幅度29.3%。
第二階段1993年至2003年，我局煤炭完全生產成本小幅增長，從1993年的噸煤92.75元，到2003年的噸煤99.32元，增長幅度7.08%。
第三階段2004年年至2008年，五年間，我局煤炭完全生產成本急劇增長，從2004年的噸煤113.66元，到2008年的噸煤241.83元，增長幅度達112.77%。
（2）材料、電力、工資占總成本比重變化分析（如下圖）：
材料在生產成本的比重從1989年的25.59%到2008年的18.25%，下降了7.34個百分點。
電力在煤炭完全生產成本的比重從1989年的36.88%到2008年的28.32%，下降了8.56%。
工資在煤炭完全生產成本的比重從1989年的6.48%到2008年的3.68%，下降了2.8%。
材料、電力、工資在成本項目所占比重的變化只能說明了成本項目長期不斷增加稀釋了目前材料費所占的比重，并不能說明我們在加強成本管理方面取得了很好的效果，與生產工藝、技術、機械化程度、物價上漲、用人減少、工資提高等有關系。
（3）材料、電力、工資的增長變化（如下圖）：
噸煤材料完全生產成本從1989年的13.38元到2008年的44.14元，增長30.76元，增長幅度229.9%；
噸煤工資完全生產成本從1989年的19.28元到2008年的68.49元，增長49.21元，增長幅度255.24%；
噸煤電力完全生產成本從1989年的3.39元到2008年的8.9元，增長5.51元，增長幅度162.54%。
從二十年原煤成本變化趨勢來看，成本不斷升高是剛性增長，是從不完全到完全的過程，在保證本身發(fā)展的同時，還要履行社會責任和義務。從增長幅度來看，工資成本提高幅度超過了材料和電力成本的增長幅度，這說明我們以前的職工收入長期以來比較偏低。
（4）噸煤固定成本占比重情況。
1990年，噸煤固定成本只有井巷費，以后不停增加項目，截止2008年提取的固定費用不僅包括井巷費、維簡費還增加了安全費用、轉產基金、煤炭價格基金。各項固定費用在噸煤完全成本中的比重大幅度增長，從1990年的4%到2000年的13%，再到2008年的21%，相當于1990年的5倍多。
（5）與外單位生產成本的對比分析
和集團公司去年平均成本相比，我局的原煤成本水平處于平均水平以下，2007年噸煤成本低7元，2008年噸煤成本低8.58元；和東三局相比，2007年比蒲白局高11.6元，比澄合局低26.7元，比韓城局低40.7元，2008年比蒲白局高12.33元，比澄合局低12.73元，比韓城局低60.43元；從噸煤材料費相比，2007年我局高于集團平均水平6元，比蒲白局高4.6元，比澄合局低4.3元，比韓城局低1.1元。
4、各生產礦井近三年生產成本對比情況（各單位成本對比圖如下）
（1）北區(qū)各礦井之間
2008年，北區(qū)各礦噸煤完全生產成本陳家山礦229.05元、下石節(jié)礦192.37元、玉華礦175.26元，北區(qū)平均196.43元。
（2）東區(qū)各礦井之間
2008年，東區(qū)各礦噸煤完全生產成本東坡礦242.78元、金華山礦200.2元、王石凹礦205.76元，東區(qū)平均214.92元。
從以上數據可以看出，東區(qū)噸煤完全生產成本高于北區(qū)18.49元。各礦進之間的情況也不盡相同，老礦噸煤完全生產成本普遍高于新開礦井。
四、當下成本管理工作應強化的點面。通過對比分析，可以看出我局從1989年開始，煤炭完全生產成本在隨著市場的變化不斷升高，因此，我們應該清醒的認識到，成本管理對企業(yè)效益的的重要性，尤其是當前，面對金融危機，煤炭需求下滑的局面，我們更應該重視成本管理，一方面向市場要效益的同時，另一方面更應苦練內功、加強成本管理，向成本管理要效益。為此，對以后的成本管理，我們應該采取以下措施：
（一）更新成本管理理念，提高全員成本意識和成本管理素質。思想是行為的先導，觀念是行動的指南，沒有先進的管理理念作指導，就不可能有高效的管理實踐活動。為此，必須從高起點、高標準、高目標出發(fā)發(fā)，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創(chuàng)新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導全局的生產經營工作。從價值工程的角度而言，衡量產品價值的高低，是用產品功能與產品成本的比值（價值=功能/成本），而煤炭產品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭產品的價值，相應地就必須在降低產品成本上下功夫。特別是在當前煤炭市場飽和、煤炭價格平緩的情況下，低成本、高質量的煤炭產品才能在市場中有較強的競爭力，走低成本之路成為煤炭企業(yè)的必然選擇。因此應把主攻方向放在降低成本上，瞄準同行業(yè)成本管理的先進目標，外應改革大勢，內練管理真功，大作成本管理文章，以此提高企業(yè)整體效益。要樹立強烈的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識；不僅要懂得成本會計，還應熟悉生產技術、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他人員的成本意識和素質，特別是工程技術人員更要增強成本意識和素質，把經濟性與技術性很好結合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經濟效益具有重要意義。
（二）成本控制向生產重點前移，完善事前成本管理，開展科學的經營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產成本管理思路，逐步建立起了礦、區(qū)隊、班組、個人四級生產成本管理體系，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權、利的統(tǒng)一。
（三）實現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化?，F(xiàn)代企業(yè)經營的多樣性和復雜性所需要的會計核算，在手工條件下是難以想象的。會計電算化不僅節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工作壓力，使其從簡單的重復性的會計核算工作中解脫出來，為會計人員把更多的精力放在事前成本預測、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細致、更全面，滿足了企業(yè)管理對成本信息不斷提高的要求。
（四）進一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，在分析內容上，突破分析只以產品生產過程為對象，并僅限于經濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉移到開展成本效益分析，實現(xiàn)經濟效益最優(yōu)化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上，不但要開展企業(yè)成本分析，還要推行責任單位成本分析。
（五）真正實現(xiàn)全員、全面、全過程的成本管理。要變過去部分單位、少數人員抓成本的作法為全方位的成本管理，真正做到人人肩上有指標，跟蹤考核，并與個人經濟利益掛鉤，實施全員抓成本管理。對煤炭產品形成過程中的消耗和支出，逐一落實到采、掘、機、運、通各環(huán)節(jié)，落實到物資采購、煤炭銷售、貨款回收等生產經營運作全過程，通過經濟核算、經營調度等信息溝通，進行全過程的成本控制，發(fā)現(xiàn)偏差，及時分析原因，制定對策，落實整改，確保完成成本目標計劃。
（六）加強創(chuàng)新，找準結合點，加強生產成本管理。煤炭企業(yè)降成本、挖潛力的大頭在井下，要著眼于降低成本。首先應從技術設計開始抓起，把好技術設計關。根據礦井實際情況，制定出系統(tǒng)合理的開拓布局方案，要堅持效益、科學的原則，對每一采區(qū)、每一采場組織制定出幾種可行方案，多方面進行論證，采取“優(yōu)中選優(yōu)”，從中選出在設備、人力、能耗等方面成本最低的設計方案。盡最大可能地降低掘進率，堅決杜絕無效進尺，減少巷道的二次維修和擴修。要充分發(fā)揮技術部門和工程技術人員的職能和作用，全面加強技術管理，依靠技術進步，探索改革傳統(tǒng)的支護方式，尋找替代投入材料，盡力降低生產成本，從而使成本管理與技術管理相互融匯，相互促進。必須從高起點、高標準、高目標出發(fā)，更新觀念，銳意改革，不斷在實踐中創(chuàng)新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導企業(yè)的生產經營工作。建立完善材料領取、發(fā)放、運輸、使用等一系列規(guī)章制度，逐步建立起橫向到邊、縱向到底的閉合網絡管理體系，把材料投入壓到最低。建立工程質量賠付制度。在現(xiàn)場每個施工地點，嚴格按照質量標準施工，凡是質量不合格要求返工的廢品，由施工人員進行賠付；對超過預算多投入的材料，也要由施工人員照價賠償，以嚴格控制材料的使用，實現(xiàn)完全意義上的節(jié)本降耗。
（七）突出重點，努力節(jié)支降耗。對于我局來說，影響成本的因素很多，成本容量很大，進行成本控制，方方面面抓起是應該的，但是要處理好“抓西瓜”與“撿芝麻”的關系，更應該加強重點管理。首先要嚴把材料的采購關。對材料特別是大型材料、主要設備配件等要嚴格執(zhí)行二級三審比價采構制度。根據當前買方市場的特點，必須及時了解市場信息，掌握市場動態(tài)，在質量、價格上利用貨比三家、價比周邊的有利條件，去采購生產需要的質優(yōu)價廉的各種材料。物資資料的購買要克服大而全，對各類材料統(tǒng)籌考慮，經生產需要為尺度，講求合理儲備，提高利用率，實現(xiàn)降低儲備資金就是增加效益的管理目標。其次嚴把新材料的投入關。要克服“生產需要就是投入”的舊觀念，樹立集約經營的新觀念，各種新材料的投入要先算投入產出賬，對支護材料、大型材料的投入從嚴控制，要加強對現(xiàn)場材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罰代管”的傾向，變事后算賬為生產過程中的事前、事中控制和事后分析。再次嚴格用電管理。電力消耗大是煤炭企業(yè)的一大特點，電力消耗在成本中占有較大比例，因此要加強用電管理落實到人，解決設備空負荷運轉等問題，要認真搞好避峰填谷和調荷節(jié)電工作，使綜合電耗在成本占有中有較大幅度的降低。四是大搞回收復用和修舊利廢。煤炭企業(yè)成本的特點是投入材料具有很大的回收復用性。在材料消耗方面，除火藥、雷管是一次性消耗外，能夠周轉使用的材料較多，回收費用的潛力很大，特別是準備巷道使用的工字鋼、鐵軌、管道等大都可以回收復用。五是大力進行自制加工。根據煤礦現(xiàn)有的技術能力和加工條件，努力進行自制加工，同時制定優(yōu)惠政策，鼓勵自制加工，減少外委購買，在自給自足的基礎上，逐步提高技術標準和使用性能，拓寬市場銷售，這也是降低成本的一條重要途徑。在突出重點的同時，對影響成本的其它因素也要綜合考慮，嚴格控制各項非生產性開支，對一些非生產性投入可實行“0”控制，盡力壓縮管理費用等，從嚴從細管理，以最大限度地降低成本。
（八）嚴格考核，實行成本“重獎重罰”政策。與其它工作一樣，制度無論如何健全完善，但如果得不到落實，等于白紙一張，制度的生命在于落實，成本管理也是如此。在成本管理過程中，一是要嚴格成本考核，加強各項基礎管理工作。對每個區(qū)隊、班組、個人細化責任，健全各項原始記錄和原始憑證，使考核工作具有較強的說服力。二是實行“重獎重罰”政策。像抓安全那樣，對完不成月（年）度成本指標的，要嚴格按獎懲標準兌現(xiàn)，不能只看產量、進尺的完成情況，如果完成同樣的任務，就要看生產成本的高低，超過成本計劃的，除按規(guī)定扣罰生產區(qū)隊外，對有關責任部門、人員等也應承擔責任。
五、我局成本管理發(fā)展的方向和要求。
總結我局成本管理的亮點，各單位都根據本單位的實際情況，總結了一套行之有效的管理辦法，王石凹礦的“成本七日報制度”、陳家山礦的動態(tài)預算管理、物資公司的貨比三家、徐家溝礦的節(jié)電避峰填谷、玉華礦的用人少等新亮點，但從戰(zhàn)略成本管理角度看，還需要從以下幾個方面齊抓共管，實行立體化的成本管理體系。
一是生產技術是降低生產成本的核心，是前沿，是首選目標。
二是安全生產是企業(yè)最大的效益，煤炭企業(yè)的安全是第一位，只有安全投入有效到位，才能保證長期成本最低化。
三是控制好材料采購源頭，在保證質量的前提下，做到質優(yōu)價廉。
四是提高設備利用率，煤炭企業(yè)的機械化程度越來越高，折舊成本的比重越來越大，最大限度的減少設備的閑置率，才能發(fā)揮機械設備的優(yōu)勢。
五是日常工作中的嚴抓細管，降低消耗和浪費。
六是建立科學的內部考核獎罰制度，靠制度激勵人，靠制度約束人，靠制度管理人。
編輯 王莉
